早期大用户进入市场时期时，地区电力公司占据绝大优势，随着1994年中小用户逐渐进入市场，很多小型独立售电公司也踊跃入市抢占份额，希望分一杯羹。
不过，许多小型售电公司在进入市场不久，就面临重重问题，进而选择退市。
本文梳理了4家当时比较活跃的小型售电公司退市原因，帮助大家更好地理解独立售电公司所面临的困难。
IndependentEnergy：死于数据处理
IndependentEnergy成立于1995年，此前主要从事石油和天然气业务。为了充分利用其小气田，IndependentEnergy决定进入电力市场。
1996年，IndependentEnergy在半小时竞价电力市场（英国此时的批发市场电力库采用日前方式，报价以第二天的每半小时进行）中表现活跃。
1998年后，IndependentEnergy扩张到了家庭用户和小型商业用户市场。在1996-2000年期间，该公司在AIM（alternativesinvestmentmarket：替代投资市场）和NASDAQ（纳斯达克市场）市场上筹集到了大量资金，光2000年3月就曾筹集到9900万英镑。
此时，该公司的市值估值高达14亿英镑。
2000年4月，在其巅峰时期，该公司向国内30多万电力用户提供售电服务，雇员有200多名。
对IndependentEnergy来说，半小时市场的计费系统（billingsystems）和资格鉴定（accreditation）并没有困难，即使用户量再大一点，也能很好运作。其行政管理及账单的成本也很低廉，2-3个人就可以管理2-3000用户。
然而当IndependentEnergy进入小型及居民用户市场（非半小时市场）时，其初始基建成本（新IT系统、计费系统、资格鉴定）立刻变得昂贵起来。同时，对流动资金的需求也大幅增加，因为公司每天都需要支付购电费用，但是用户端收款需要30-60天才能到账。
供电公司需要信用担保来支付电网使用费用，而在半小时市场中，这是不需要的。对该公司以及其他一些没有信用评级的小型售电公司来说，流动资金立刻成为一个很大的负担。
最大的问题在于数据处理。尽管进行了测试和鉴定，为了准备现有系统还延迟了开放小型及居民用户的时间，但是配电公司之间的数据还是存在不稳定和不一致，这给售电公司在处理数据方面带来了一系列困难。
传统电力公司在跨区域吸引用户的过程中，也经历过相同的数据问题，但他们并没有遭遇信用成本的限制（因为他们有投资级别的信用评级），此外，他们的老客户基础也为其提供了巨额的资金保障。
数据处理和随之而来的收益问题导致IndependentEnergy最终退出了市场。
2000年9月14日，Innogy公司以区区1000万英镑收购了IndependentEnergy的售电业务。这个阶段，该公司有23.2万家庭用户，3000多大工业用户和8万天然气用户。
如果等数据问题得到解决后，再开放小型用户，或许更为合理。但当时，整个行业对处理上述问题，并没有达成一致。传统的电力公司有其资信优势及用户基础，对这个问题并不热衷，而新进入市场小型售电公司并无能力处理。
在这些问题被解决前，新进入市场的售电公司需要意识到，数据采集是中小型用户的一个大难题，需要提前估算可能被延迟的收益和由此带来的额外的用户服务成本。
EnornDirect：死于母公司垮台
1994年，EnronDirect开始进行电力交易，其子公司EnronDirectLimited在1997年9月获得售电许可证。Enron发现新进入市场和认证过程相当曲折：当时，关于准入过程并没有太多信息，Enron低估了其复杂度。此外，这一过程太过冗长、繁琐并且过度依赖PES（公共电力供应商）系统。
尽管如此，EnronDirect业务似乎一直挺成功。该公司向大约1.2万非家庭用户提供天然气业务，向大约14.9万非家庭用户以及3.4万家庭用户提供电力服务。
2000年9月，Enron（安然）集团达到顶峰状态，市值估值为660亿美元。2001年10月31日，加州电力危机之后，美国证券交易委员会对安然展开了正式调查，安然集团于2001年12月2日宣告破产。EnronDirectLtd也于2001年12月4日被处罚，Centrica以9640万英镑收购了EnronDirectLtd部分业务和负债。
对EnronDirect实行处罚并致使其被收购，主要是由于母公司的破产而非自身经营不善。
MaverickEnergy:死于数据
MaverickEnergy是在电力私有化时期，几个为学校购买电力的高管联合创立的。1994年，在100KW以上的市场放开后，为学校购电这一活动出现了特殊需求。该公司管理层意识到机会来了，于是决定开展售电服务。
2000年6月，MaverickEnergy进行了私人融资，当年11月获得了售电许可证。
对他们而言，营销和吸引用户并不困难，因为各地的用户都希望获得更好的产品套餐。到2003年，该公司年营业额大约为5000万英镑，向1.2万用户提供售电服务。
但他们发现，找到合适的IT系统、计费系统以及资格认证都非常困难，而且成本很高。
最困惑他们的是数据通讯：数据以不同的形式传输过来，没有标准形式，而公司不可能暂停售电业务来处理这些问题，用户需要持续的电力供应。问题持续累积，久而久之成为硬伤。
2000年1月，随着批发市场由POOL模式转化为NETA模式，信贷机制在一段时期内也出现了一系列问题。2003年6月，该公司的海外投资方（Sempra）决定收紧其信贷规模，将公司的合同出售给Atlantic。
Atlantic:死于风险管理
AtlanticElectricandGas成立于2000年初，并于2001年获得售电许可证。为了收回早期投资成本，该公司计划尽快开始批量业务（50万-100万客户）。相比其它新进入市场的售电公司，该公司最初的入市目标就是4-5年卖掉公司。美国公用事业公司Sempra是其投资方，为其提供资金支持。
购电问题不大，Sempra用其交易手段就能解决，同时也为该公司提供信用担保。
IT系统和资格认证价格昂贵，耗时久，这一点该公司早有预料。鉴于没有合适的计费系统：该公司最后购买了一个美国的计费系统，不过，该系统是专为传统公用事业公司设计的，无法支撑频繁更换用户，其该系统的修改也非常耗时。
由于行业内数据转换的系统有缺陷，计费也引发了一些问题。计量（metering）方面的竞争使得这一问题更加严重，进一步增加了复杂性、出错率、成本以及计费延迟。
2003年，MaverickEnergy出现了计费和获取用户问题。6月，Atlantic（Sempra是该公司的投资方，同时也是Maverick最大的贷款方）同意接管Maverick的用户，以便最大限度挽回损失。
此次接管给Atlantic带来了庞大的用户基础。该公司最后拥有26万居民电力和天然气用户，以及7万非居民用户，被认为是最成功的新进入市场售电公司。
然后，到了2003年，电力批发市场价格上扬，Atlantic此前并没有在电力期货市场做好相应的风险对冲工作。2004年4月，Atlantic被出售给SSE。
综上，四家公司退出零售市场说明了一系列问题：
中小型用户开放后，售电公司的初期成本将非常高昂；
中小型用户开放后，需要大量流动资金，企业资信将非常重要；
中小型用户开放后，数据问题将严重影响售电公司的运营成本、客户服务、计费以及收费。
面对这些挑战，新进入市场的小型售电公司根本无力解决。（光伏产业网小编整理）
